RACHEL
BEAUJOLIN
Les vertiges de
l'emploi
L'entreprise face aux
réductions d'effectifs
Rachel Beaujolin
est conseillère en entreprise. Elle enseigne
à l'Institut d'Études
Politiques.
Avant-propos
 e
suis entrée, comme tant d'autres jeunes, sur
le marché du travail en tant que stagiaire.
Quelle ne fut pas ma stupeur quand, stagiaire dans
une grande entreprise industrielle en 1992, j'ai
été témoin de scènes
où des responsables de la gestion des
ressources humaines cochaient des noms sur des
listes pour trouver le sureffectif exigé par
la direction. On m'a demandé de garder le
secret. Dans le même temps, on demandait
à la direction des ressources humaines de
préparer les salariés aux changements
technologiques et économiques à
venir, tout en exigeant qu'elle mette en œuvre
des plans sociaux à
répétition. Dans quel monde de folie
et de schizophrénie étais-je
entrée ? Un peu plus tard, dans une autre
entreprise, j'ai entendu le directeur
général affirmer ne jamais vouloir
stopper le rythme des réductions d'effectifs
en dessous de 3 % par an, malgré une
rentabilité positive et stable depuis plus
de trois années. Ce même homme
s'interrogeait néanmoins et de façon
tout à fait sincère sur l'avenir des
jeunes dans cette société qui en
laisse plus d'un quart au chômage… Et ma
stupeur a été encore plus grande
quand j'ai constaté que personne ne parlait
de tout cela - du moins à l'époque -
et qu'il existait très peu de travaux sur
cette question gênante. Quand ils existaient,
ils se voyaient fortement critiquer…
Mon désir de recherche est venu à ce
moment-là. Comment expliquer ce qui motivait
ce qu'on appelle pudiquement dans la langue
spécialisée des gestionnaires : la
réduction d'effectifs ?
Il a donc fallu mener l'enquête, en partant
des quelques indices disponibles. Et pour cela, il
fallait aller chercher entre les lignes ;
derrière les chiffres ; dans les interstices
des discours ; dans la mémoire des
individus. Il fallait aussi accepter d'aborder la
question des réductions d'effectifs en la
contournant quelque peu car mon sujet gênait
à la fois les dirigeants comme les
salariés d'entreprise.
Il fallait donc à tout prix éviter
« l'effet espion ». Dans de nombreux cas,
il s'agissait de protéger au mieux les
individus ayant accepté de témoigner,
non seulement en restituant de façon anonyme
leurs propos, mais de plus en éliminant des
sources d'identification possibles. Pour que la
parole se libère, il a fallu beaucoup de
temps et de patience : revoir certaines personnes
à plusieurs reprises, parfois de
façon informelle, ou encore accepter
d'écouter sans prendre de notes. Certains
interlocuteurs me précisaient : « Je
vais vous donner des éléments que
vous me demandez mais c'est pour vous, pour votre
recherche. La holding n'en soupçonne
même pas l'existence et je ne veux pas
qu'elle sache qu'ils existent. » J'ai pu
entrer au cœur de certaines entreprises et
assister à des processus de décisions
à condition de garder l'anonymat.
Comment expliquer le recours
répété aux réductions
d'effectifs tandis que, dans bien des cas, les
entreprises concernées ont des bilans
économiques et financiers si ce n'est bons
du moins corrects ? Dans quelle mesure ces
politiques destructrices d'emploi ne viennent pas
fortement mettre à mal toutes les politiques
sociales développées depuis une
vingtaine d'années ? Et finalement, que
deviennent les missions, dans un tel contexte, de
l'entreprise en général et d'une
éventuelle politique socio-économique
de l'entreprise, en particulier ? Car de fait, ce
qui caractérise le cycle économique
de 1990-1994 par rapport aux autres, c'est que le
recul de l'emploi est fort et qu'il dure 1. Sur
cette période, les entreprises
françaises ont, d'après le
ministère de l'Economie 2, plus
détruit d'emplois que n'aurait pu le laisser
prévoir le simple prolongement de
comportements antérieurs, bien que, sur le
plan économique, les entreprises conservent
entre 1991 et 1993 un niveau de taux de marge
supérieur à ceux atteints au
début des années 1970. Le taux de
recours aux licenciements économiques
atteint en 1992 des records jamais connus depuis
les décennies d'expansion de
l'après-guerre (on enregistre 600 000
licenciements économiques cette
année-là, soit 13 % des flux
d'entrée au chômage) ; en 1993,
l'effet combiné de la hausse des
licenciements économiques et du recul des
embauches semble avoir atteint son maximum 3 (les
entreprises atteignent leur plus haut niveau de
destructions d'emploi, les plus grandes ayant en
moyenne diminué de 6 % leur effectif
permanent) ; et en 1994, la reprise
économique ne crée pas les effets
escomptés en matière d'emplois
stables 4 (la reprise donne lieu à des
embauches à durée limitée). Et
aujourd'hui encore, même si le taux de
licenciements économiques a diminué,
les entreprises continuent de se reconfigurer et
les dirigeants de maîtriser autant que
possible le niveau d'emplois internes.
Les débats dans l'entreprise ou dans la
cité sur les destructions d'emplois sont
relativement pauvres au regard de l'enjeu qu'elles
constituent. Le projet initial de ce travail de
recherche était alors de tenter de
comprendre ce qui, à ce moment-là,
fonde la décision de réduction des
effectifs ; de mobiliser des grilles d'analyse de
recherche en gestion mais aussi en sociologie des
organisations pour éclairer cette
décision de gestion ; d'interroger les
pratiques de gestion des effectifs à
l'œuvre pour accéder à une
réflexion sur les mécanismes
régissant la décision de
réduction des effectifs.
Or justement, dans ses décisions,
l'entreprise se livre peu sur elle-même, et
les voiles posés sur l'analyse des processus
de décision en matière de
réduction des effectifs s'avèrent
singulièrement opaques. A vouloir explorer
l'analyse de ces logiques internes et des processus
de décision qui régissent les
réductions d'effectifs, on est
confrontés à des zones d'ombre et de
secret. Les entreprises déploient des
trésors de diplomatie et de
résistance pour ne pas avoir à
aborder leurs décisions en matière de
suppression d'emplois. Les dirigeants expliquaient
alors qu'il s'agissait de décisions sur
lesquelles il n'existait pas d'analyse a
posteriori, qu'ils n'étaient d'ailleurs pas
certains qu'il soit pertinent de se pencher sur
cette question et qu'enfin, de toute façon,
personne ne dirait jamais rien. Ils acceptaient de
parler des plans d'accompagnement et de
reconversion mis en place ou de la gestion des
mobilités mais l'amont de la décision
de licencier restait entouré d'un rideau de
fumée. Lors de discussions informelles avec
des directeurs des ressources humaines dans le
cadre des séminaires confidentiels, la
parole se libérait quelque peu : « chez
nous, le Président craint une OPA et il ne
faut surtout pas que l'on soit en sureffectif
» ; « les années de politique
sociale que nous avons menée jusqu'ici nous
coûtent cher aujourd'hui » ; « de
toute façon, on ne sait pas mesurer l'emploi
». Ou, ils exprimaient des formes de
désarroi : « quand je vois tous ces
jeunes au chômage, je me demande ce que l'on
fait » ; « je dois encore annoncer un
plan social, je me demande quand tout cela va
s'arrêter, quand on va commencer à se
calmer ». Mais, dans tous les cas de figure,
ils précisaient : « surtout, ne dites
pas que je vous ai dit cela », « ne le
répétez pas ». A fortiori, il
n'était pas envisageable de mener une
étude dans leur entreprise : « C'est
trop chaud en ce moment, je ne veux pas prendre le
risque de remuer tout cela. » Il apparaissait
que le processus de décision en
matière de réduction des effectifs se
masquait et en même temps prenait des formes
d'expression diverses. Les discours tenus par
l'entreprise sur les processus de décision
en matière de réduction des effectifs
se dissimulaient : ce qui était
approuvé en privé se voyait souvent
dénié en public. Il était
difficile voire impossible d'en parler. Le sujet
suscitait des réactions parfois violentes et
les éventuels terrains d'étude se
dérobaient.
La question devenait alors : comment penser un
événement qui se cache, dans la
dissimulation ou dans l'absence, sachant que si on
l'aborde de front, on prend le risque de n'obtenir
en retour que rejet et dénégation ?
Face aux résistances rencontrées, il
s'agissait de tenter d'approcher le sujet, sans
pour autant susciter de réactions trop
épidermiques.
Un tel projet concernant des pratiques de gestion
de l'emploi rencontrait une difficulté
supplémentaire : les décisions de
réduction des effectifs laissent peu de
traces. Les dirigeants rencontrés affirment
à ce titre : « On n'a jamais rien
écrit là-dessus. » Et même
s'il existe quelques documents, tels des
procès-verbaux de comité d'entreprise
ou des comptes rendus de réunions de
direction, il est souvent précisé
combien la nature des débats y est
aseptisée, voire éludée :
« On ne va certainement pas y retranscrire les
points chauds. » Les données
quantitatives consolidées - bilans sociaux,
comptes de résultats, tableaux de bord -
demeurent, elles, partielles et sujettes à
des interprétations diverses,
nécessitant une mise en perspective et une
confrontation à d'autres données.
Enfin, les différents registres de la
gestion y sont abordés de façon
cloisonnée : d'un côté la
direction des ressources humaines traite les
aspects humains de l'entreprise (bilan social et
éventuellement tableaux de bord de gestion
des effectifs) ; d'un autre côté,
c'est à la direction administrative et
financière que l'on demande de porter un
regard analytique sur les comptes, les
résultats ou encore l'efficacité des
différentes entités de l'entreprise.
Ma recherche visait à trouver les liens qui
existent entre les diagnostics stratégiques
et les décisions en matière d'emploi
; entre les instruments de gestion de la
performance et ceux du facteur travail ; entre la
dimension économique et la dimension sociale
de la gestion d'une entreprise.
Ce livre a ainsi pour objet de fournir les outils
de compréhension d'un monde : celui d'une
entreprise qui, au cours des années
1993-1998, entre dans une quête
effrénée de flexibilité,
déstabilisante pour tous. Il ne vise pas
tant à faire un panorama dramatique de la
tourmente que de montrer comment on a pu en arriver
là, en démontant les
mécanismes de décision en
matière de réduction des effectifs et
de course à la flexibilité de
l'emploi.
Introduction
Au début des années 1990, les
mesures de réduction d'effectifs
engagées par les entreprises se
succèdent à la fois de manière
spectaculaire avec des plans sociaux qui
soulèvent des débats
passionnés dans la cité mais aussi de
manière moins visible, mais implacable avec
des blocages d'embauches et des départs
anticipés. Les uns évoquent alors les
dures lois de la concurrence et les effets de la
mondialisation : il faut s'adapter pour survivre,
ce qui implique hélas de commettre des
sacrifices. Les réductions d'effectifs
résultent alors d'un calcul des sureffectifs
et de l'exercice de la rationalité froide de
gestionnaires efficaces. Les autres crient au
scandale, voire au crime. La crise de l'emploi
obnubile tous les esprits et menace la
démocratie. L'entreprise, dont on se
défiait il y a peu encore, est aujourd'hui
l'objet d'attentes pressantes de la part des
citoyens et des politiques. La
société aime l'entreprise, il
convient donc que celle-ci lui rende son affection.
On l'adjure ainsi d'embaucher et surtout de ne pas
licencier, pour éviter l'augmentation de
l'exclusion.
Les passions s'exacerbent, lorsque surgit
l'idée que l'entreprise est animée
par des forces maléfiques. Des emballements
médiatiques sur certains livres à
fort tirage viennent renforcer l'opinion publique
dans sa peur du chômage. Le succès de
L'horreur économique de V. Forrester irrite
les économistes, embarrasse patrons et
politiques. Il touche juste, même si la
question de l'exclusion est réduite à
la manipulation d'un deus ex machina financier
agissant dans la clandestinité 1 et
asservissant la masse dans une soumission coupable.
La thèse, de plus, en offrant à
l'ensemble des acteurs une explication à
leur désarroi a le mérite de
désigner un coupable auquel tous les maux de
la société peuvent être
attribués. On s'aperçoit alors de
l'absence d'un véritable débat de
fond. Car de fait, qui parle aux citoyens de la
crise qu'ils vivent ? Derrière les
échecs successifs des politiques publiques
de l'emploi, le chômage est au-devant de la
scène et réduit la crise
sociétale à la crise de l'emploi.
Dans ce vide de données, les
réductions d'effectifs ne sont saisies que
sous le seul angle de leurs effets polluants sur la
cité. Du côté des dirigeants
d'entreprise, on renvoie à
l'inéluctable économique ; du
côté des responsables politiques, on
assure que la reprise de la croissance viendra tout
arranger ; du côté de nombre d'experts
en économie, on se bat à coups de
comparaisons et de prévisions statistiques.
La plupart d'entre eux assurent qu'en
libérant encore plus l'entreprise de toutes
ses entraves, le marché fera son office et
la croissance économique ramènera la
paix sociale. Mais il n'est pas sûr que les
discours parlent vraiment à ceux à
qui ils s'adressent car ils livrent souvent des
interprétations trop parcellaires des
réalités vécues dans
l'entreprise.
Comment se vit la crise à l'intérieur
de l'entreprise ? Des chefs de service doivent
annoncer à des salariés qu'ils ont
encadrés pendant des années qu'ils
sont licenciés. Des cadres qui
jusque-là se pensaient intouchables se
retrouvent eux aussi dans la masse des «
charrettes ». De jeunes diplômés
découvrent une jungle à laquelle on
ne les avait pas préparés. Des
directeurs des ressources humaines s'interrogent
sur leur fonction lorsqu'ils sont contraints
d'accumuler les plans sociaux. Des
représentants syndicaux se retrouvent
démunis dans leur rôle de
contre-pouvoir. Des inspecteurs du travail en
viennent à fermer les yeux sur de
légères irrégularités
quant aux conditions de travail, au profit de
l'emploi. Des salariés n'osent plus
s'exprimer, par peur - fondée ou non - de
représailles.
« L'entreprise moderne 2 »
apparaît, au début des années
1990, déstabilisée dans ses
fondements. La recherche permanente de
flexibilité - c'est-à-dire le
développement d'une gestion de l'emploi
allégée, sélective et
multiple, vers des systèmes de plus en plus
souples - met en cause le modèle de l'emploi
salarié à temps plein dans la grande
entreprise industrielle qui a constitué le
fondement de la régulation sociale. Dans ses
modes de gestion de l'emploi, elle rompt avec le
contrat à durée
indéterminée à temps plein
comme modèle dominant de mobilisation du
facteur travail et d'intégration au travail
: elle est entrée dans un mouvement de
flexibilisation qui amène à une
grande
hétérogénéité de
situations. Dans son positionnement sur des
marchés, elle se vit en situation de guerre
concurrentielle et doit affronter des contraintes
multiples qui parfois la déroutent. Dans ses
discours, elle oscille entre le postulat selon
lequel tout doit changer et l'affirmation selon
laquelle rien de fondamental ne change.
Dans cette ambivalence des discours et parfois des
pratiques de gestion, le débat sur les
décisions en matière de
réduction des effectifs reste confidentiel,
laissant dans l'ombre les processus et les
mécanismes qui y mènent. C'est
l'objet de ce livre que d'éclairer les
mécanismes à l'œuvre. Ma
recherche a commencé au début des
années 1990. La période était
marquée par un phénomène
massif de destruction et de reconfiguration des
emplois, qui semblait aller au-delà d'un
simple ajustement aux évolutions
d'activité et qui prenait des formes
très diverses. Ces premiers constats m'ont
amenée à une série de
questions : le caractère massif et
répété des destructions
d'emploi répondrait-il à un
phénomène de réaction à
la « crise » ? Ou s'agirait-il d'une
amorce de mutation dans la mobilisation interne du
travail ?
L'entreprise du début des années 1990
s'inscrit dans un monde en situation de crise,
alors même qu'elle se croyait dans un
mouvement de modernisation. L'entreprise vit dans
le tourbillon de la quête de
flexibilité, de la guerre concurrentielle et
dans l'ambiguïté entre ses discours et
ses pratiques. Dans cette situation proche de la
panique, l'emploi est vécu à la fois
comme une charge qu'il s'agit de rationaliser
à tout prix et comme un risque que
l'incertitude marchande qui pèse sur les
décideurs ne permet pas d'assumer. Il
devient l'objet de toutes les spéculations,
faisant de la réduction des effectifs une
fin en soi. La crise de l'emploi renvoie dès
lors à une crise de l'entreprise comme
institution sociale. La crise actuelle concerne
bien évidemment le déficit d'emplois
permanents suffisants à occuper l'ensemble
de la population active. Celle-ci apparaît
comme la plus visible, ne serait-ce que par ses
effets individuels et collectifs sur l'ensemble de
la population. Mais en examinant les processus de
décision en matière de gestion des
effectifs, et plus particulièrement de leur
réduction, d'autres lieux d'expression de
cette crise apparaîtront. La réduction
d'effectifs vient en effet interroger à la
fois les instruments de gestion et de
décision, les modalités
d'instrumentation des relations entre agents
économiques, le comportement des
décideurs quand ils perçoivent
l'environnement comme incertain, les
capacités de réaction des individus
en situation de crise et, finalement, le sens
même de l'action individuelle et collective.
Si le chômage et les destructions d'emploi
touchent de plein fouet en premier lieu ceux qui en
subissent les effets, la société dans
son ensemble s'en trouve modifiée, par effet
de capillarité. On pourra le vérifier
en examinant la mécanique des
réductions d'effectifs et son pendant, la
quête de flexibilité de l'emploi.
Nombre de décideurs sont pris dans un
tournis gestionnaire annihilant les
capacités d'élaboration
alternative… peut-être d'autant plus
qu'ils ont eux-mêmes peur de tomber dans le
vide.
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